Der Baum und das Brett

Ein Baum und ein Brett können aus demselben Holz bestehen.

Der eine lebt. Das andere nicht mehr.

Beide können stark sein. Beide können Lasten tragen. Und trotzdem gibt es einen entscheidenden Unterschied: Der Baum kann auf das reagieren, was mit ihm geschieht.

Er bewegt sich im Wind. Er wächst zum Licht. Er verliert Blätter und bildet neue. Er reagiert auf Trockenheit, Verletzungen und veränderte Bedingungen.

Das Brett kann das nicht mehr.

Von außen kann gerade seine Unbeweglichkeit zunächst besonders stabil wirken.

Bis sich die Bedingungen ändern.

Starrheit ist nicht Stabilität

In der Resilienzforschung wird Stabilität nicht einfach mit Unveränderlichkeit gleichgesetzt. Entscheidend ist vielmehr, ob ein System Störungen aufnehmen kann, ohne seine grundlegenden Funktionen zu verlieren, und ob es unter veränderten Bedingungen über Anpassungsfähigkeit verfügt.

Diese adaptive capacity spielt sowohl in ökologischen als auch in sozial-ökologischen und organisationalen Resilienzkonzepten eine zentrale Rolle.

Damit ist noch nichts darüber gesagt, dass jede Veränderung gut wäre. Systeme brauchen ebenso Kontinuität, Verlässlichkeit und Strukturen, die nicht bei jedem äußeren Impuls sofort zusammenbrechen.

Doch langfristige Stabilität unter wechselnden Bedingungen verlangt mehr als Festigkeit.

Sie verlangt Reaktionsfähigkeit.

Ein System muss wahrnehmen können, dass sich etwas verändert hat. Es braucht Informationen über die Folgen seines eigenen Handelns. Es muss Fehler erkennen und gegebenenfalls korrigieren können.

Genau hier beginnt der Unterschied zwischen dem Baum und dem Brett.

Der Baum verändert seine Form im Wind und bleibt dabei Baum.

Das Brett hält seine Form fest, solange seine Belastungsgrenze nicht überschritten wird.

Dann bricht es.

Wenn Ruhe mit Stabilität verwechselt wird

Auch gesellschaftliche Systeme können sehr stabil aussehen, solange niemand widerspricht.

Entscheidungen werden akzeptiert. Regeln eingehalten. Abläufe wiederholt. Konflikte bleiben aus.

Das fühlt sich angenehm an.

Ruhe kann allerdings täuschen.

Ein Fehler verschwindet nicht dadurch, dass niemand ihn benennt. Eine schlechte Entscheidung wird nicht besser, weil ihr niemand widerspricht. Und eine Regel, deren Folgen niemand zurückmeldet, kann lange weiterbestehen, obwohl sie ihren Zweck längst nicht mehr erfüllt.

Systeme brauchen deshalb Rückkopplung.

Sie müssen erfahren können, was ihre Entscheidungen außerhalb ihrer eigenen Entscheidungslogik bewirken.

Genau diese Information kommt häufig von den Menschen, die nicht einfach mitmachen.

Sie sagen, dass etwas nicht funktioniert.

Dass eine Regel andere Folgen hat als vorgesehen.

Dass eine Entscheidung korrigiert werden sollte.

Dass eine Struktur, die auf dem Papier vernünftig aussieht, in der Wirklichkeit Schaden anrichtet.

Das kann lästig sein.

Es kann trotzdem notwendig sein.

Was geschieht, wenn alle zustimmen?

Menschen, die wenig Widerstand leisten, gelten in Institutionen häufig als angenehm.

Kooperativ. Vernünftig. Verlässlich. Unkompliziert.

Sie halten Abläufe nicht auf. Sie stellen Grundsatzfragen nicht im falschen Moment. Sie verlangen keine erneute Prüfung längst getroffener Entscheidungen.

Daran ist zunächst nichts Verwerfliches.

Zusammenleben wäre unmöglich, wenn jeder Vorgang permanent von Grund auf neu verhandelt werden müsste.

Problematisch wird Zustimmung dort, wo sie sich von der Prüfung dessen löst, dem zugestimmt wird.

Denn wer alles abnickt, stabilisiert nicht nur funktionierende Regeln.

Er stabilisiert auch Fehlentscheidungen.

Überholte Routinen.

Ungerechte Strukturen.

Verfahren, deren ursprünglicher Sinn längst verloren gegangen ist.

Die Forschung zu organisationaler Pfadabhängigkeit beschreibt, wie frühere Entscheidungen durch selbstverstärkende Prozesse immer schwerer veränderbar werden können. Eine bestimmte Vorgehensweise setzt sich dann nicht unbedingt deshalb fort, weil sie nach wie vor die beste ist. Sie setzt sich fort, weil sie bereits etabliert ist, weil Prozesse auf ihr aufbauen und weil Abweichungen zunehmend teuer, ungewöhnlich oder unerwünscht werden.

Aus Gewohnheit wird Struktur.

Aus Struktur kann ein Lock-in werden.

Und irgendwann lautet das stärkste Argument für eine Praxis nur noch:

Das haben wir immer so gemacht.

Unter Druck wird ein System nicht automatisch klüger

Besonders interessant wird es, wenn ein System unter Druck gerät.

Intuitiv könnte man erwarten, dass eine Krise Offenheit erzeugt. Wenn etwas nicht funktioniert, müsste schließlich gerade jetzt nach neuen Lösungen gesucht werden.

Organisationen reagieren jedoch nicht zwingend so.

Die sogenannte Threat-Rigidity-Forschung beschäftigt sich seit Jahrzehnten mit dem Phänomen, dass Bedrohung auch das Gegenteil auslösen kann: Wahrnehmung verengt sich, Kontrolle nimmt zu, vertraute Routinen gewinnen an Bedeutung.

Das System greift stärker auf das zurück, was es bereits kennt.

Gerade in einer Situation, in der Veränderung erforderlich wäre, kann damit die Bereitschaft zur Veränderung sinken.

Kritik erscheint dann nicht mehr als Information, sondern als zusätzliche Störung.

Abweichung wird verdächtig.

Die Forderung nach Korrektur wirkt wie ein Angriff auf die Ordnung.

So kann sich Starrheit selbst verstärken.

Kritik kann eine Erhaltungsfunktion haben

Damit verändert sich auch der Blick auf Menschen, die widersprechen.

Natürlich ist ein Nein nicht automatisch klug. Man kann aus Reflex dagegen sein. Man kann zerstören, ohne eine bessere Lösung zu kennen. Man kann sich genauso gedankenlos gegen etwas stellen, wie andere es gedankenlos bejahen.

Darum ging es bereits bei der Urteilskraft.

Aber Widerspruch kann etwas anderes leisten.

Er kann ein System mit Informationen versorgen, die dieses aus seiner eigenen Perspektive nicht erhält.

Jemand bemerkt einen Fehler und spricht ihn aus.

Jemand erlebt die Folgen einer Entscheidung und berichtet davon.

Jemand erkennt, dass eine Regel unter veränderten Bedingungen nicht mehr trägt.

Dann ist Kritik keine bloße Störung des Systems.

Sie ist Rückkopplung.

Ein System, das solche Rückmeldungen aufnehmen kann, besitzt eine Möglichkeit zur Selbstkorrektur.

Eines, das sie systematisch abwehrt, verliert diese Möglichkeit zunehmend.

Wer sich nicht bewegt

Der Rosa Luxemburg zugeschriebene Satz

„Wer sich nicht bewegt, spürt seine Fesseln nicht.“

trifft an dieser Stelle einen bemerkenswerten Punkt.

Grenzen werden häufig erst sichtbar, wenn jemand versucht, sie zu überschreiten.

Wer nie widerspricht, erfährt womöglich gar nicht, wie viel Widerspruch ein System tatsächlich zulässt.

Wer nie versucht, eine Entscheidung ändern zu lassen, weiß nicht, wie korrigierbar diese Entscheidung wirklich ist.

Wer sich immer innerhalb der vorgesehenen Möglichkeiten bewegt, kann eine Ordnung als vollkommen frei erleben.

Erst die Bewegung zeigt, wo Widerstand beginnt.

Aber es gibt noch eine zweite Möglichkeit.

Man kann sich so lange an eine bestimmte Bewegungsrichtung gewöhnen, dass die Verengung selbst kaum noch auffällt.

Wer immer wieder kooperiert, obwohl das eigene Urteil längst widerspricht, verschiebt mit der Zeit möglicherweise auch das eigene Gefühl dafür, was noch zumutbar ist.

Eine Grenze rückt ein Stück näher.

Dann die nächste.

Ein Einwand wird nicht ausgesprochen.

Eine Entscheidung wird mitgetragen, obwohl etwas daran falsch erscheint.

Beim nächsten Mal fällt der Widerspruch schon schwerer.

Nicht unbedingt, weil man plötzlich überzeugt wäre.

Man hat sich an den engeren Gang gewöhnt.

So kann Kooperation allmählich ihre Bedeutung verändern. Aus einer bewussten Entscheidung wird eine Gewohnheit. Aus Gewohnheit Anpassung. Und irgendwann muss ein System kaum noch Druck ausüben, weil die Menschen gelernt haben, sich innerhalb seiner enger gewordenen Räume selbst zu bewegen.

Das Gewissen verschwindet dabei nicht zwangsläufig.

Man hört nur immer seltener hin.

Und dadurch entsteht eine merkwürdige Asymmetrie:

Diejenigen, die sich problemlos einfügen, erleben das System häufig als offen und vernünftig.

Diejenigen, die eine andere Richtung versuchen, lernen seine Grenzen kennen.

Danach kann leicht der Eindruck entstehen, der Konflikt werde von denjenigen verursacht, die sich bewegen.

Dabei haben sie ihn unter Umständen lediglich sichtbar gemacht.

Die Fessel entsteht nicht erst in dem Moment, in dem jemand an ihr zieht.

Erst dann wird sie spürbar.

Wenn Anpassung moralisch wird

Noch schwieriger wird es, wenn Konformität moralisch aufgeladen wird.

Ein Mensch hält sich an die Regeln und erlebt sich als verantwortungsvoll.

Er widerspricht nicht und versteht das als Vernunft.

Er trägt Entscheidungen mit und verbindet damit Solidarität.

All das kann vollkommen berechtigt sein.

Doch aus einer eigenen Entscheidung kann unmerklich ein moralischer Maßstab für andere werden.

Dann gilt nicht mehr nur:

Ich halte diese Regel für richtig.

Sondern:

Ein guter Mensch hält diese Regel für richtig.

Der nächste Schritt ist klein.

Wer widerspricht, muss dann nicht mehr sachlich widerlegt werden. Seine Abweichung lässt sich moralisch erklären.

Er sei unsolidarisch.

Rücksichtslos.

Unvernünftig.

Gefährlich.

Damit kann ein System seine Kritiker delegitimieren, ohne sich noch ernsthaft mit ihrer Kritik auseinandersetzen zu müssen.

Gerade diejenigen, die sich selbst als verantwortungsbewusste Bewahrer des Systems verstehen, können auf diese Weise dazu beitragen, seine Korrekturfähigkeit einzuschränken.

Gute Absichten schützen vor dieser Wirkung nicht.

Rückgrat

Beweglichkeit hat allerdings noch eine zweite Seite.

Wer sich anpassen kann, sollte sich nicht an alles anpassen.

Auch der Baum biegt sich im Wind, ohne seine Wurzeln aus dem Boden zu ziehen.

Für Menschen gibt es dafür ein altes Bild: Rückgrat.

Bemerkenswert daran ist, dass ein Rückgrat weder starr noch beliebig formbar ist. Es besitzt Beweglichkeit und trägt gerade dadurch den Körper. Es ermöglicht Bewegung, ohne seine tragende Funktion aufzugeben.

Auch gesellschaftlich ist Rückgrat etwas anderes als Starrsinn.

Ein Mensch mit Rückgrat muss nicht auf seiner Meinung beharren.

Er kann lernen.

Er kann feststellen, dass er sich geirrt hat.

Er kann seine Position verändern, wenn neue Beobachtungen oder bessere Argumente dafür sprechen.

Was er nicht tun muss, ist sein Urteil allein deshalb aufzugeben, weil Widerspruch unangenehm wird.

Manchmal besteht Verantwortung gerade darin, nicht einzuknicken.

Eine Entscheidung kann von vielen getragen werden und trotzdem falsch sein.

Eine Regel kann institutionell abgesichert sein und trotzdem überprüft werden müssen.

Eine Mehrheit kann sich einig sein und trotzdem irren.

Wer in solchen Situationen stehenbleibt, stört zunächst den Ablauf.

Ob er damit dem System schadet oder ihm eine notwendige Korrektur ermöglicht, lässt sich nicht an der Tatsache des Widerspruchs entscheiden.

Man muss sich ansehen, worum gestritten wird.

Freiheit zeigt sich an der Korrektur

Eine freie Gesellschaft erkennt man deshalb nicht allein daran, wie viele Freiheiten auf dem Papier stehen.

Interessant wird es dort, wo jemand eine bestehende Entscheidung infrage stellt.

Darf er widersprechen?

Wird sein Argument geprüft?

Kann ein Fehler eingestanden werden?

Lässt sich eine Entscheidung revidieren?

Kann eine Minderheit sagen, dass etwas nicht funktioniert, ohne allein dadurch zum Problem zu werden?

Solange niemand an den Grenzen rüttelt, wirken auch starre Systeme erstaunlich beweglich.

Ihre wirkliche Korrekturfähigkeit zeigt sich erst im Konflikt.

Darin liegt eine der wichtigsten Funktionen des Widerspruchs.

Er prüft nicht nur eine einzelne Entscheidung.

Er prüft zugleich, ob das System noch auf seine eigenen Fehler reagieren kann.

Der Baum und das Brett

Der Unterschied zwischen Baum und Brett liegt am Ende nicht darin, dass das eine weich und das andere hart wäre.

Holz kann in beiden Fällen tragen.

Der Unterschied liegt darin, dass der Baum lebt.

Er nimmt seine Umwelt wahr. Er reagiert. Er verändert sich. Er bewahrt dabei genug Kontinuität, um derselbe Organismus zu bleiben.

Das Brett besitzt diese Möglichkeit nicht mehr.

Gesellschaften sind keine Bäume, Institutionen keine Organismen und Menschen keine Bauteile. Die Metapher hat ihre Grenzen.

Der Gedanke dahinter bleibt dennoch brauchbar:

Ein System, das seine Funktionsfähigkeit unter veränderten Bedingungen erhalten will, braucht mehr als Ordnung.

Es braucht Rückmeldung.

Lernfähigkeit.

Korrekturmöglichkeiten.

Und Menschen, die bereit sind, diese Möglichkeiten tatsächlich zu nutzen.

Wer immer zustimmt, kann Ruhe erzeugen.

Wer widerspricht, kann Unruhe erzeugen.

Erst die Folgen zeigen, was davon tatsächlich stabilisiert.

Manchmal hält gerade derjenige ein System beweglich, der sich weigert, einfach mitzunicken.

Und manchmal merkt erst derjenige, wie eng die Fesseln geworden sind, der versucht, einen Schritt zu machen.

Weiterdenken

Der Text knüpft an mehrere wissenschaftliche Forschungsstränge an: Resilienz und adaptive capacity, organisationales Lernen, Threat Rigidity sowie organisationale Pfadabhängigkeit und Lock-in. Sie untersuchen aus unterschiedlichen Perspektiven, wie Systeme unter veränderten Bedingungen ihre Funktionsfähigkeit erhalten, wie Rückkopplung und Lernen möglich werden und warum bestehende Strukturen sich mitunter gerade dann verfestigen, wenn Anpassung erforderlich wäre.